Urgent : report de la date de remise de la monographie (A2 Ecofi GRH) au 1 février (aucun retard toléré)

Tribune :

Seafrance et les banques : de mêmes causes pour des effets différents

Lionel Honoré, janvier 2012  (cet article a été publié dans le journal Ouest france en janvier 2012)

Le tribunal de commerce de Paris a donc finalement décidé lundi de prononcer la liquidation définitive et la cessation d’activité de la compagnie transmanche Seafrance, repoussant ainsi l’offre de coopérative ouvrière portée par la CFDT locale. Les représentants de ce syndicat ont déclaré être choqués et écœurés par cette décision et avoir été trahis par l’Etat accusé d’abandonner les marins et les salariés. Pourtant pouvait-il en être autrement ? SeaFrance est, ou était, une entreprise en faillite, accumulant les déficits et qui aurait nécessité, pour être sauvée durablement, des investissements sans commune mesure avec ce que les salariés auraient pu apporter, même en injectant dans l’opération de reprise des indemnités de licenciement politiquement surévaluées.

Bien sûr cette faillite est à mettre en lien avec les difficultés rencontrées par le secteur de la marine marchande française et, au-delà, avec les difficultés des économies dites traditionnelles. Elle souligne également les limites du volontarisme politique et de la capacité de l’Etat, comme des collectivités locales, à intervenir pour sauver des entreprises en détresse. Mais Seafrance est aussi exemplaire d’un autre phénomène et en cela son cas est à rapprocher de celui du secteur bancaire et financier.

Quels liens entre une entreprise de transport maritime de passagers en liquidation et des banques piégées par la crise financière ? Et bien dans les deux cas il est possible de repérer une perversion de la logique du système libéral et un détournement de celle du gouvernement de l’entreprise libérale. Une entreprise est avant tout un projet qui, pour être réalisé, doit associer l’investissement des actionnaires, l’action des managers et le travail des salariés. L’entreprise libérale est fondée sur l’idée d’un partage de la valeur crée entre les différents parties-prenantes.

N’y a-t-il pas dans le cas des activités hasardeuses des banques sur les marchés financiers une recherche de la maximisation des profits toute tournée vers les actionnaires. De la même manière l’implication du principal syndicat de SeaFrance dans tous les processus de gestion de l’entreprise (embauches, gestion des carrières, etc.), est dénoncée tant par certains salariés, que par les autres syndicats présent dans cette entreprise, par le management et par beaucoup d’acteurs du secteur de la marine. Ne peut-elle pas correspondre à un détournement du fonctionnement de l’entreprise au profit d’un seul groupe d’acteurs ou, plutôt semble-t-il ici, de ses représentants ?

L’entreprise libérale qui est au cœur de la société moderne et de son fonctionnement démocratique ne peut fonctionner durablement que si son gouvernement respecte l’équilibre entre les différents acteurs qui contribuent à la bonne réalisation de son projet et si aucun d’entre eux d’une manière ou d’une autre détourne, volontairement ou non, la valeur à son profit.

Déviance et soufrance au travail : Le management en échec

Lionel Honoré, octobre 2011.

Les mots clefs des organisations postmodernes ont été l’autonomie, le management par objectifs ou encore la gestion des compétences. A partir des années soixante-dix au Japon ou en Californie, une bonne dizaine d’années plus tard en Europe, la manière d’organiser le travail s’est transformé. Les dispositifs inspirées du modèle fordo-taylorien ont peu à peu laissés la place à de nouvelles manières d’envisager l’activité.

Pour l’opérateur à son poste de travail, la modernité a été marquée par des principes de discipline et d’isolement. Il était demandé au salarié d’appliquer des règles et procédures définies bien en amont de la situation de travail dans les services d’ingénierie et les bureaux des méthodes. L’organisation était conçue pour que la situation de travail ne soit pas perturbée par les évènements extérieurs. L’enjeu était de reproduire les gestes et processus pour produire en masse. La performance était liée à la capacité des chaines de production à fonctionner avec la régularité nécessaire à l’obtention d’économies d’échelles.

A partir des années quatre-vingts et quatre-vingt-dix, la postmodernité s’est traduite par une inversion de logique. Les causes sont multiples : l’accélération des cycles de consommation, de production et d’innovation, l’accroissement de la concurrence, le fonctionnement des entreprises en réseau, la volonté de répondre de manière fine et personnalisée aux demandes des clients, l’implication de ces derniers dans les processus de décision et d’organisation, l’ouverture de l’entreprise sur son environnement et la nécessité qui en découle d’y être repéré comme un acteur légitime, etc. Tous ces éléments ont provoqué l’ouverture de la situation de travail sur ce qui l’entoure dans l’entreprise mais aussi au-delà. La clef de la performance a été appréhendée comme la capacité à réagir aux évènements et à les anticiper. Il n’est plus question de demander aux acteurs d’obéir à des règles et de mettre en œuvre des processus routiniers. La créativité et l’innovation ordinaire sont devenues les maître-mots. La compétence est devenue la clef de la performance. L’autonomie, le travail en équipe et le management par objectifs sont devenus les principes de l’organisation du travail.

Les marqueurs de ces évolutions sont les outils qui peuplent les situations de production : 5S, CRM, ERP, Leansigma, référentiel qualité, fiche de polycompétences, etc. L’environnement immédiat des individus et des équipes est envahi par un ensemble de dispositifs techniques, souvent informatisé, et porteurs de logiques de gestion. Ils amènent dans la situation de travail, au plus prêt du terrain, là où se réalise l’activité productive, les logiques de gestion qui étaient auparavant prises en compte par le management et en amont ou en aval des opérationnels. A l’aide de ces outils ces derniers sont toujours sensés produire mais doivent aussi, et dans le même temps, gérer la qualité, les relations de clientèle, les flux logistiques et les budgets d’achat, se coordonner avec les autres dans l’équipe et à ses frontières, et contribuer à l’action de GRH dont eux et leur équipiers sont les cibles. Pour assumer cela ils ont des ressources : autonomie, travail en équipe, montée en compétences, formation professionnelle, etc. Pourtant cette évolution est problématique. Elle place à deux niveaux l’individu dans une situation de tiraillement.

Le premier niveau de tiraillement est lié aux éléments techniques de la situation de travail. Les processus évoqués plus haut et que les acteurs doivent à présent prendre en charge font peser sur eux une pression multipoint aisément génératrice de contradictions et de paradoxes. A titre d’exemple, gérer la qualité et rechercher la satisfaction du client peut ne pas être immédiatement compatibles avec la minimisation des couts et des temps de réponse.

Le deuxième niveau de tiraillement est lié aux nouvelles modalités d’implication de l’individu dans son travail. Il lui est demandé de mobiliser sa créativité, son inventivité, son imagination ou encore son émotivité, bref de personnaliser son implication. Dès lors son action productive ne se nourrie plus seulement de logiques professionnelles mais aussi de logiques personnelles qui sont celles de son rapport au monde et de sa vie hors travail. L’implication personnelle qui lui est demandée à présent se fait bien évidemment sous l’influence d’éléments tels que ses valeurs sociopolitiques, ses sentiments, son état psychologique, sa vie familiale, etc. Là aussi les situations de tiraillement apparaissent, par exemple lorsque l’entreprise demande à l’acteur d’agir de manière autonome mais en contribuant à une action plus globale dont la logique contredit ses valeurs où si l’implication professionnelle qui est attendue de lui remet en cause sa manière de vivre son rôle familiale.

Si l’acteur a la possibilité de prendre de la distance et de négocier une prise en compte raisonnée de ces contraintes multipoints il peut construire des arrangements qui lui conviennent en tant qu’individu et qui lui permettent de rester efficace professionnellement. Pour cela il faut pouvoir négocier avec quelqu’un et avoir des marges de manœuvre. Or le management de terrain est le grand absent de l’entreprise post-post-moderne. Les contraintes sont portés par des outils avec lesquels il est peu possible de négocier et l’autonomie des individus se réduit sans cesse à mesure que ce généralisent les pratiques de reporting et de contrôle continu. Tiraillé entre des logiques d’action productives potentiellement contradictoires et contraignantes ainsi qu’entre la logique de son implication professionnelle et ses ancrages hors de l’entreprise, l’individu peut aisément se retrouver dans une situation de blocage. Lorsque cette dynamique récessive fonctionne à plein, il ne faut pas s’étonner de voir apparaître comportements déviants et souffrance au travail.